來源：互聯(lián)網(wǎng)江湖 作者：劉致呈

阿里AI的“改名大法”，螞蟻也學(xué)會了。

前幾天，螞蟻集團旗下AI健康應(yīng)用AQ升級為“螞蟻阿福”，發(fā)布新版APP。而此前，AQ上線半年，月活用戶已超1500萬，成功躋身國內(nèi)AI APP前五。

阿福AI，是“馬云效應(yīng)”的又一次回響。

2024年12月8日，馬云出席螞蟻集團周年活動，當(dāng)時馬云強調(diào)，“為了螞蟻未來的20年而來”。螞蟻未來的20年是什么？毫無疑問，是AI。

今年11月，馬云現(xiàn)身螞蟻園區(qū)，當(dāng)天靈光發(fā)布，同月，螞蟻集團剛剛進行了一輪新的組織架構(gòu)調(diào)整：原“數(shù)字醫(yī)療健康事業(yè)部”升級為“健康事業(yè)群”。此后一個月內(nèi)，螞蟻阿福發(fā)布。

阿福AI發(fā)布，一時間洛陽紙貴，與之前靈光大模型發(fā)布別無二致。

從發(fā)布靈光，到“螞蟻阿福”，從通用AI到垂直入口，螞蟻AI越“兇猛”，阿里在AI方向上的突圍就越迫切。

上線阿福，螞蟻AI的“功守道”

這個時間節(jié)點推出阿福，代表著螞蟻對AI 落地的另一種思考。

今天的通用AI應(yīng)用賽道，已然很擁擠了，豆包如日中天，DeepSeek牢牢守住用戶心智，元寶守住微信社交入口，靈光怕是很難再有新的突破。

從外部視角來看，靈光于螞蟻而言，符號意義可能會大于業(yè)務(wù)意義。

拉長視角來看，通用大模型APP市場份額短期難以出現(xiàn)巨變，繼續(xù)押寶靈光，傾注資源的意義似乎已經(jīng)不大。既然做通用AI應(yīng)用，阻力重重，倒不如調(diào)轉(zhuǎn)船頭，做壁壘相對較高的垂直領(lǐng)域。

轉(zhuǎn)向做垂直AI入口，也許會有新的轉(zhuǎn)機。畢竟在健康領(lǐng)域，螞蟻早有布局。

天眼查APP融資信息顯示，2024年8月，螞蟻完成對好大夫在線的收購，今年6月份正式發(fā)布AI健康應(yīng)用AQ。復(fù)盤來看，當(dāng)初決策收好大夫，正是為了AI鋪路。

實際上，相比靈光，阿福AI專注健康賽道，離螞蟻業(yè)務(wù)更近。

此前螞蟻雖然發(fā)布了靈光，但靈光更多的是對阿里AI戰(zhàn)略的回應(yīng)。阿里定下了基調(diào)要搞AI，那么螞蟻自然有所行動。

再者，螞蟻CEO韓歆毅是投行出身，風(fēng)格更務(wù)實。在投行思維下，哪怕是AI也是要產(chǎn)生收益的。

所以，在落地AI這件事兒上，既要與阿里有協(xié)同，又要符合自身的轉(zhuǎn)向科技的業(yè)務(wù)訴求。由此來看，把原有的AI健康應(yīng)用AQ升級，打造成垂直AI入口，可能更符合螞蟻自身訴求。

從這個角度來看，螞蟻推出阿福AI可能有三層含義：

一來，支付寶之外，多了一個流量入口，給阿里健康未來增長打開空間。

螞蟻的業(yè)務(wù)主要圍繞數(shù)字支付、數(shù)字金融、數(shù)字科技和全球化展開，支付寶是螞蟻的根基。

同樣，支付寶也是阿里健康的核心入口，依托支付寶的醫(yī)保電子憑證用戶基礎(chǔ)，阿里健康的問診、醫(yī)藥業(yè)務(wù)就有了沃土。

也就是說，有了阿福AI，就能徹底打通AI大模型在線上問診、醫(yī)藥、線下配送的全鏈路健康服務(wù)。由此，螞蟻集團與阿里健康在醫(yī)藥電商、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、智慧醫(yī)院等領(lǐng)域的協(xié)同，有望進一步打通。

二來，阿里健康業(yè)務(wù)與產(chǎn)業(yè)端融合更深，更重，也更有壁壘，AI入口這件事兒更能做成。

阿里轉(zhuǎn)型AI以來，太需要打一場勝仗了。

從押寶夸克，到推出千問，阿里內(nèi)部AI重心幾經(jīng)變換，而隔壁元寶、豆包都各自打了勝仗，阿里AI依舊不溫不火。繼千問、靈光之后，阿里陣營需要一個更能打的大模型APP，來守住核心入口地位。

從業(yè)務(wù)規(guī)模來講，健康行業(yè)夠大，涉及問診、醫(yī)藥、配送等多個環(huán)節(jié)，完全可以誕生一個以AI驅(qū)動的、擁有大規(guī)模用戶的入口，而螞蟻又有龐大健康用戶、強大的數(shù)據(jù)能力，沒理由不做AI醫(yī)療大模型。

何況，DeepSeek、豆包、元寶過去的增長表明，新的AI入口是能帶來新流量的，這對于支付寶而言，意味著新的可能性。

三來，從人事角度看，阿福AI也像是韓歆毅遞給吳泳銘的一張“投名狀”。

韓歆毅在加入阿里之前，在中金公司投資銀行部擔(dān)任總經(jīng)理，主導(dǎo)了多個大型IPO項目。在阿里期間，還參與了阿里巴巴香港私有化、阿里與螞蟻的架構(gòu)重組等重大資本運作。換言之，相比在資本市場上運籌帷幄，推行新戰(zhàn)略，可能不是韓歆毅最擅長的。

自從上市被監(jiān)管機構(gòu)叫停，螞蟻集團未再推進公開上市。眼下可能也未必有上市的窗口期，接下來看，在轉(zhuǎn)型科技的道路上做出實打?qū)嵉某煽儯�是最重要的事�?/p>

與韓歆毅不同，吳泳銘和馬云關(guān)系匪淺，他在阿里的履歷，一直集中在技術(shù)崗位，2015年到2020年期間，吳泳銘曾經(jīng)擔(dān)任阿里健康的董事長。如今，吳泳銘作為阿里CEO，又力推AI戰(zhàn)略，阿里大健康自然當(dāng)仁不讓。

于螞蟻而言，金融業(yè)務(wù)之外，數(shù)字技術(shù)相關(guān)的業(yè)務(wù)，過去一直都扮演“輔助位”的角色。為阿里各條業(yè)務(wù)線提供“技術(shù)能力”。既然都是“打輔助”，那么參考千問改名，借著AQ升級為阿福，沖一波量，為阿里大健康帶來新的AI想象力，就再合適不過了。

說穿了，今天的阿福AI，和過去螞蟻集團所具備的數(shù)字能力如出一轍。阿福AI的使命，不是去“打江山”，而更應(yīng)該是“守江山”。

所以，螞蟻從靈光轉(zhuǎn)向阿福，看似是雙線作戰(zhàn)的“激進出擊”，但其實內(nèi)核是“功守道”。

不管是改名之前，嵌入支付寶內(nèi)，還是改名阿福，推出獨立APP，在業(yè)務(wù)方向上，螞蟻AI的使命有且只有一個，那就是在AI時代，牢牢守住支付寶的核心入口地位。

回顧過往，阿里是怎么一步步走到今天，成為萬眾創(chuàng)業(yè)者昂首敬仰的科技巨頭的？

關(guān)鍵的一點是，憑借支付寶這個超級APP，扼住了交易流量的咽喉。扼住了流量的咽喉，就扼住了實體交易的咽喉。當(dāng)線上交易，成為每個用戶日常必不可少的一部分，阿里就拿捏了人們從線上到現(xiàn)實的入口。

AI時代，也是一樣。

于阿里而言，AI大模型APP的意義，就如同曾經(jīng)的支付寶、淘寶。而面向垂直領(lǐng)域的阿福，就是阿里的一道保險。如果接下來，千問、靈光不堪一戰(zhàn)，那么健康賽道里的阿福，可能就是最后的底牌。

螞蟻AI兇猛，豆包、元寶們在不在乎？

不論是推出靈光，還是現(xiàn)在推出阿福，螞蟻集團所做的一切，都是AI時代，阿里戰(zhàn)略意志的落地和執(zhí)行。

阿里進入?yún)怯俱憰r代，重新確立兩大核心戰(zhàn)略：“用戶為先、AI驅(qū)動”。

此后，吳泳銘推動阿里“1+6+N”變革分權(quán)提效，宣布三年要投入3800億建設(shè)云與AI。吳泳銘時代，阿里的目標(biāo)很明確，阿里要轉(zhuǎn)型成為一家AI+消費的科技公司。

阿里轉(zhuǎn)型的AI過程中，螞蟻集團扮演的角色不可謂不重要。

一方面，在阿里各條業(yè)務(wù)線中，只有螞蟻始終處在支付寶這個超級入口的C位，能調(diào)動支付、醫(yī)療、AI等多個技術(shù)資源能力；另一方面，做垂類AI應(yīng)用與做通過AI最大的不同是，看似是做AI應(yīng)用，但實際是做產(chǎn)業(yè)入口。

做產(chǎn)業(yè)入口，關(guān)鍵是要能解決痛點，就像當(dāng)年的支付寶那樣。

支付寶當(dāng)年是怎么成長起來的？

用螞蟻集團資深副總裁陳亮的話來說，當(dāng)年支付寶是解決了用戶轉(zhuǎn)賬要到銀行大廳排隊的痛點。所以，今天的阿福，核心目標(biāo)也是解決醫(yī)療資源擠兌、健康服務(wù)不便捷的問題。

阿福能不能解決到醫(yī)院排隊的問題？

這個問題的答案，可能取決于阿福能夠多大程度上整合用戶。

首先，把整合用戶的問題拆解開來，一個是用戶規(guī)模，另一個是用戶粘性。

先來說規(guī)模的問題。

從電商入口、搜索入口的演變發(fā)展來看，垂直類產(chǎn)品最后都會面臨一個規(guī)模效應(yīng)的問題。你看，以前各種各樣的垂直搜索、種子搜索，被百度一家干掉了。后來各種各樣的垂直電商，被綜合電商干掉了。

其實被干掉的原因很簡單：規(guī)模效應(yīng)不夠。

同樣，垂類AI應(yīng)用，未來會不會被通用AI干掉？這個問題值得思考。

再來說粘性的問題。

我們以支付寶、微信、抖音三個超級APP為例，為什么微信、抖音都能做支付，但支付寶難做社交和內(nèi)容。

這里面的區(qū)別其實在于用戶粘性。

與微信和抖音這兩個超級入口相比，支付寶在用戶粘性上是有先天劣勢的。如果要給這三家排個序：微信>抖音>支付寶；社交流量>內(nèi)容流量>工具流量。

因為對于用戶來說，內(nèi)容、社交是高頻，支付是低頻。所以，微信支付粘性，要勝過支付寶。

支付寶在電梯里搞“碰一碰”，就很能說明問題。為什么搞這樣的活動？

核心目的，其實是不斷從微信支付手里搶占小額支付市場。支付寶需要付出比微信更大的成本，來維持支付的粘性。這也是為什么支付寶上有各種積分、小游戲，而微信不需要。

放到AI的語境看，也是一樣。

就算將來阿福AI能力再強，接入醫(yī)療服務(wù)夠多，本質(zhì)上也是一個“工具型”AI，大部分用戶可能還是會用完即走。

微信元寶、抖音豆包則不同。

元寶本質(zhì)上，是“社交型AI”，基于微信的用戶習(xí)慣，不缺內(nèi)容、用戶，未來一旦接入微信小程序，也不缺各種各樣的商品、服務(wù)。

豆包本質(zhì)上，是“內(nèi)容型AI”，能不斷為用戶產(chǎn)出各種各樣的內(nèi)容，滿足千變?nèi)f化的需求。疊加抖音自己的電商生態(tài)，同樣不缺各種各樣的商品、服務(wù)。

所以，還是那個問題，將來的阿福AI會不會面臨和支付寶一樣的問題？這恐怕才是螞蟻做AI所需要考慮的問題。

如果將來有一天，豆包、元寶的DAU突破5億、7億，然后轉(zhuǎn)過頭來做大健康，那么AI健康賽道還能不能守得�。繌倪@個角度來看，無論螞蟻在AI方向上的動作再怎么激進，元寶、豆包們可能都不會太在乎。

寫在最后：

AI大變革時代，真正的挑戰(zhàn)永遠不在外，而在于內(nèi)。

對于大公司而言，戰(zhàn)略方向在哪，業(yè)務(wù)預(yù)算就投在哪。各個業(yè)務(wù)方向都會蠢蠢欲動。從確立AI戰(zhàn)略到現(xiàn)在，從千問，到靈光，再到阿福，阿里AI的戰(zhàn)線似乎拉得有點太長了。

大公司里，業(yè)務(wù)戰(zhàn)線越長，部門之間的利益墻，拆了建建了拆，方向換了又換，大多數(shù)時候，很多決策都經(jīng)不起時間的考驗。

接下來，螞蟻集團AI轉(zhuǎn)型能不能經(jīng)受住考驗？我們拭目以待。